2月4日,由中國建材防水工業協會理事長朱冬青帶隊,一行專家來到了北京中建友建筑材料有限公司位于東五環的辦公新址。接待的人群中除了熟悉的董事長吳進明以外,幾名30多歲的青年人格外引人注意,他們就是中建友剛剛聘請的職業經理人團隊。 吳進明董事長首先向協會領導及專家介紹了2006年度中建友的經營情況。2006年面對惡劣的市場環境和原料上漲的壓力,中建友依然保持了一定的增長,其中,出口業務一直是中建友的優勢板塊,在克服不利因素的條件下,也有所增長?？偟膩砜?2006年企業是增長了,但增長幅度卻有所減緩。吳進明分析,中建友雖然是有限公司但管理上擺脫不了家族企業的束縛,這次下決心進行管理機制的改革,較重要的手段就是引進職業經理人制度。 為了順利地進行管理制度的改革,他對親屬和員工做了大量的工作,重新規劃了公司架構,將責任和義務以文件的形式落實到人頭,為機制改革鋪平了道路。在此基礎上,公司制定了為期3年的發展計劃。公司計劃3年上3個臺階,到2009年,卷材銷售達到600萬平方米,涂料2000噸,銷售收入突破1億元;在擴大出口的基礎上,提高產品質量,打造具有一定知名度的國際品牌;結合公司現有資源,中建友還將建立一支優良的施工隊伍,打造北京地區一流的施工品牌。防水協會專家對中建友這幾年的發展予以充分肯定,并針對公司的3年規劃提出了許多建議。 專家們對企業引入職業經理人制度表現出高度的關注,中國的防水企業中有很大一部分是家族企業,而且多處于初級階段。管理被決策所取代,制度被親情所左右,企業發展到一定階段不能突破自己,長期處于踱步不前的局面。中建友走出了這一步,至少是對原有體制的一次突破,接下來的路還很漫長。 根據以往的經驗,家族企業轉型的基礎是資本和管理的分離。作為決策者來說,能否說服自己放棄原有管理者的身份進入資本持有者的角色,是一個關鍵問題。從管理者到資本持有者的轉變,并不是簡單放權所能完成的,企業家必須提高資本管理技巧和水平,對內用資本代替命令去引導企業發展,對外擴展融資渠道,提高企業抗風險能力。 在思維方式轉變后,進而尋求企業資本化。中建友雖然是有限公司,但資本效益沒有挖掘出來。在制度上,資本與企業管理無關,更與員工和管理者無關,因此,必須從制度上改造企業。股權制度是一種不錯的選擇,它可以有效地激勵和制約公司成員的行為,同時,還可以吸引高質量的資本注入公司,提高股本的變現能力。公司建立股權制度要有一個前提,就是資本核算,而較容易產生分歧的就是無形資產的評估問題,即品牌價值。這里會涉及品牌的投入以及產生的價值、客戶滿意度以及客戶回報等多個方面,是一個復雜的系統。 制度上有了保證,還要選擇合適的人來執行,這就需要組建一支職業化的管理團隊。中建友選擇了聘請職業經理人做為公司的總經理管理企業,為企業下了一劑;猛藥,;,內部協調會成為日后開展工作的重要內容。新舊勢力的利益如何協調并與企業的整體結合在一起?當遇到矛盾時如何處理才能保證企業整體利益較大化?企業必須針對這些問題建立一個快速解決機制,才能確保這場改革能執行下去。 在防水行業里,中建友的這次改革走到了前列,他們的成敗必將成為無數家族企業關注的焦點,希望他們一路走好。